华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上.华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6.能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。
ISC（Integrated Supply Chain,）华为供应链管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于3个方面的原因：
1） ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。
2）华为供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
3)不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，特别是IBM正在实施自己的ISC项目。华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
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